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    高端酒活動策劃公關團購轉向終端零售方法

    [作者:成都活動策劃公司??時間:2017-06-13??閱讀:次]
           
          高端、超高端白酒習慣的操作思路是公關團購,用“意見領袖”帶動市場消費;業務人員服務的也是經銷商,而非終端。


      但是,“名酒渠道下沉是下一階段的主體動作,”白酒營銷專家孟躍說。名酒希望在中高端甚至更低的價位上與地方性品牌競爭,必須補上渠道精耕這一課。

      五糧液:指揮權前移
      在去年12月18日的經銷商大會上,五糧液宣布撤銷原有的五品部等品牌事務管理部,重新架構營銷體系。

      五糧液新的營銷體系中,總部的五大部門分別為:市場部、營銷中心、市場監督管理部及營銷服務管理中心。

      營銷中心相當于銷售部門,下轄7個大區;市場部則進行了更細的職能劃分:市調處負責信息收集與目標管理;五糧液、六和液等重點品牌將由專門的品牌經理負責,劃歸品牌策略處;

      渠道管理處則負責KA、團購、電商等不同渠道的管理;另有品牌宣傳處、綜合處理處等,總共多達6個處。

      “新營銷體系的特點之一是‘營’‘銷’分離。” 而“市場部相當于總參,收集信息、制定規劃,營銷中心則相當于各軍區,執行作戰任務。”

      明細的專業職能劃分,意味著五糧液將進行更精細化管理。其首創的“OEM貼牌擴張+品牌總經銷”的發展模式或許不會終結,但發展重心將更多地向自己操作的品牌傾斜。

      五糧液的營銷團隊將在今年年中擴張至1000人。雖然與郎酒、洋河幾千人的業務團隊無法相比,但與之前272億元的銷售業績僅僅由300人的團隊支撐相比,至少在人數上已經是原來的3倍多。如此,五糧液將“更加貼近市場,反應速度更快。”。
      當然,五糧液的變革遠稱不上是“精耕”,但至少已經不再那么“粗放”。分析人士稱, “五糧液如果在渠道上做了50分,可能就會有80分的效果。因為它的品牌力比較強。”

      對五糧液來說,新的營銷體系已經架起,現在缺的就是人才了。

      劍南春:試點直控終端

      要說渠道精耕,飲料行業已經做得比較成熟。白酒為何不能學習飲料等快消品的模式?

      與超高端產品不同,劍南春認為自己的產品價格檔位是適合做渠道精耕的。

      劍南春的銷售團隊從2010年的幾十人,到2013年初迅速擴張到2600人左右,其中一線業務人員2000人。

      劍南春并不需要業務員像其他快消企業一樣通過拜訪終端來拿訂單,更多的是希望實現市場信息收集、政策宣講及協助活動等服務性工作。讓費用在終端消化,而不是被經銷商截留,甚至砸價、竄貨。

      業務人員的擴張本意是為了更好地服務終端,與經銷商配合做好輔銷工作。不過在實際操作中,存在著“失控”的風險。

      業務人員有沒有實際去終端拜訪?終端是否知道酒廠搞了哪些活動?費用是不是真正花在終端了?廠家對這些前線信息并沒有真正掌握到。這也是劍南春面臨改變之處。

      因此,劍南春集團董事長兼總經理喬天明之子喬愚正在推動一項變革:精細化管理。

      喬愚在美國會計師事務所工作過,崇尚現代化的管理。在參觀過農夫山泉之后,喬愚覺得劍南春應該借鑒這種管理模式:廠家的業務團隊自己做終端,經銷商只作為郵差,負責物流、收款等工作。
    分析人士稱,這種模式能減少劍南春管理上失控的風險。在規劃中,管理部門可通過業務人員的手機進行GPS定位,檢查其是否按要求進行了線路化拜訪。

      當然,劍南春的精細化管理并不止于此,而是有一整套的管理和服務流程。“比如有餐飲終端要一個買贈活動,需要業務人員到現場服務。通過手機GPS定位,廠家就知道他有沒有到現常現場用了10瓶贈酒,業務人員則通過手機上報實際的使用數量,并用手機掃描這10瓶贈酒的物流碼(二維碼或一維碼均可)并上傳。費用報銷流程也通過手機實現。”

      按劍南春現在的規劃,每個業務人員可以負責50~70個終端,現在的人員規模,已經綽綽有余。5月份劍南春將在兩個辦事處先行試點。

      不過,一般而言,快速發展與嚴格管控兩者不可兼得。劍南春目前規模尚不到百億,如果其目標是快速增長,則是否適合用這種嚴格的管理模式?

      業內分析人士表示,“如果這種渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做,或許能有更好的效果。”

      洋河:封鎖基地市場

      “與洋河直接競爭,現在越來越難了。”某名酒江蘇省某市的經銷商感嘆道。

      在江蘇,洋河正通過“天網工程”,將同價位的其他品牌攔截在零售終端之外。

      “天網工程”是洋河2011年開始在省內試點,并在2012年全省展開的終端攔截工程。主要攔截手法包括兩個:終端排他性陳列和搶占門頭廣告位資源。

      “洋河要求終端將與洋河主力產品直接競爭的產品全部下架。”這位經銷商介紹說。與洋河主力產品直接競爭的主要是300~800元的價位,而他代理的某名酒的腰部產品正好在這個價位。在洋河的要求下,很多重點終端都只與洋河合作,而不再陳列該價位段其他品牌的產品。

      “估計有500家終端已經與洋河合作。”為此,洋河每年平均要支付7000元左右的費用給每個排他性陳列的終端。“洋河的支付手法多樣,可以是其比較暢銷的新產品,或其代理的進口葡萄酒,有的也會直接用現金支付。”

      在與洋河已經有合作的終端,“我們的產品很難進店。即便是進店了,也不能陳列出來,只能偷偷地賣。這樣賣的效果自然不會太好。”這位經銷商說,當然沒有實力與洋河拼費用投入,只得另想其他辦法。

      除了終端攔截之外,洋河對終端店門頭店招的投入,同樣是“幾乎不計成本”。

      只要是位置比較好的,能賣白酒的零售店,無論店面大小,洋河就免費為其制作門頭店招。“你想想,有些夫妻店,以前用的是噴繪店頭,現在給你換成帶燈箱的亞克力店招,而且沒有什么附加條件,誰不愿意啊!

      在江蘇這個酒水自帶率可能超過70%的區域,零售終端白酒的銷量遠高于餐飲終端。洋河壟斷了最佳的終端門頭廣告位及重點終端資源,目的是要封死其他品牌通過零售終端打入市場的路徑。


      據這位經銷商統計,該地級市的市區大小零售終端(包括名煙名酒店、便利店等)共有1800家左右,而洋河在”天網工程“上的花費大約500多萬元。洋河在這個地級市市場上的年銷售額達7億元,此項投入低于銷售額的1%。

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